« Assurer la capacité financière, c'est rendre possible les investissements »

Monsieur Hiemer, selon vous, qu'est-ce qui caractérise un bon directeur financier ? Une compréhension approfondie des chiffres ou plutôt une bonne capacité de communication ?

Les deux sont importants. Pour moi, la compréhension des chiffres va de pair avec leur intégration et leur contexte. Ce sont les facteurs qui les influencent qui les rendent intéressants. Ils permettent de définir des possibilités et des alternatives d'action. Le rôle d'un bon directeur financier est de transmettre ces informations et permettre ainsi de prendre des décisions éclairées. C'est ce qui fait de lui un partenaire stratégique au sein de l’Executive Board.

Et en ce qui concerne DACHSER ? Qu'est-ce qui vous attire personnellement dans votre nouvelle fonction de directeur financier ?

Le succès de DACHSER repose sur un système de gestion orienté vers les objectifs et donc  la création de valeur. Je n'ai jamais vu une telle approche dans aucune autre entreprise. L'idée de ce système est aussi simple que convaincante : les décideurs ont besoin de partenaires expérimentés qui comprennent les activités opérationnelles et identifient les différents facteurs dans les ratios financiers, y compris les coûts du capital, afin de favoriser les investissements créateurs de valeur. A partir de là, des recommandations d'actions sont formulées pour les niveaux opérationnel et stratégique. Nos systèmes financiers efficaces, soutenus par le département financier à l’échelle internationale, jouent ici un rôle central. Ces systèmes ne sont pas seulement des outils de gestion des chiffres, ils constituent également la base de décisions fondées. Assurer ainsi la solidité financière de DACHSER rend mon travail extrêmement intéressant.

Avant votre nomination en tant que Chief Financial Officer de DACHSER, vous avez travaillé douze ans dans l'entreprise. Qu'elle image aviez-vous de DACHSER au débuts ?

Lorsque j'ai commencé chez DACHSER en 2013, beaucoup de changements étaient en cours : Burkhard Eling était le nouveau directeur financier et l'acquisition d'Azkar marquait la plus grande acquisition de l’entreprise à ce jour. Les premières unités internationales étaient passées à SAP et le contrôle opérationnel avait été transféré dans une unité indépendante. Ces transformations représentaient des étapes majeures et historiques.

Du point de vue de l'entreprise, mais surtout du point de vue financier, DACHSER s’éloignait définitivement des systèmes, processus et structures typiques des entreprises de taille moyenne pour devenir un groupe mondial. C'était passionnant pour moi à l'époque et ça l'est encore aujourd'hui : car le processus se poursuit. Ma motivation à optimiser les aspects comptables et financiers est toujours aussi forte qu'au premier jour, maintenant dans une organisation beaucoup plus mature.

En quoi votre parcours au sein de l'entreprise, notamment en tant que Deputy Manager de la direction Finance, Controlling, Tax & Treasury, vous a-t-il préparé à rejoindre l’Executive Board ? Qu'est-ce qui vous sera utile maintenant ?

Au fil des années, j'ai eu la chance de pouvoir m'occuper de sujets proches de ceux du CFO. Je connais en détails la logique de contrôle ainsi que les systèmes qui la soutiennent. Le fait d'avoir moi-même effectué des écritures dans notre système SAP reste un atout aujourd'hui. Mon parcours a donc été marqué par un développement continu et un processus de maturation. La relation de confiance que j'ai entretenue avec M. Eling au fil des années m'a notamment permis de me familiariser avec le rôle de directeur adjoint. J'ai pu découvrir le travail de l’Executive Board et m'habituer à ce rôle progressivement. La collaboration appréciée avec l'ensemble de l’Executive Board pendant cette période m'a aidée et m'aide encore à analyser les expériences et à en tirer les bonnes conclusions.

Les changements géopolitiques, les conflits commerciaux et douaniers latents et une économie en ralentissement en Allemagne et en Europe sont des enjeux majeurs aujourd’hui. Quel est leur impact sur DACHSER ? Et qu'est-ce que cela signifie pour les investissements à venir ?

D'une part, nous sommes confrontés à un marché très concurrentiel et donc à des clients très sensibles aux prix. D'autre part, nous devons faire face à des investissements importants et à des coûts croissants. Bien que cela ne soit pas nouveau, la dynamique s'accélère. Notre force réside dans le fait que DACHSER a anticipé ces différents défis et les aborde de manière cohérente. Grâce à notre solidité financière et un ratio de fonds propres élevé, nous avons les moyens nécessaires pour relever ces défis.

A ce stade, il est essentiel de trouver un équilibre entre la charge financière et les besoins d’investissement. D'un point de vue financier, nous sommes toujours prêts à investir si le retour sur investissement est au rendez-vous. Les investissements qui rendent nos processus opérationnels plus efficaces, comme dans le cas de @ILO, le jumeau numérique de l'entrepôt de transbordement, nous permettent de continuer à investir. Pour cela, il est indispensable de définir des priorités de manière cohérente en s’appuyant sur une analyse coûts-bénéfices.

En tant que directeur financier, quels objectifs souhaitez-vous atteindre chez DACHSER dans les années à venir ?

Face aux défis à venir, il s'agira dans les années à venir de continuer à unir nos forces et nos compétences. Il ne faut pas s'attendre à ce que l'économie de notre marché principal, l'Europe, se redresse et renoue avec la croissance d'ici 2025. Cependant, nous avons montré que nous pouvons faire face à de tels défis et être un partenaire fiable pour nos clients. En tant que directeur financier, je souhaite apporter une contribution décisive dans mon domaine. Par exemple, en fournissant aux agences des analyses pertinentes issues du contrôle de gestion opérationnel afin de leur présenter les différentes possibilités d'action. Mais aussi en optimisant davantage les processus financiers et en gagnant en efficacité à l'échelle mondiale.